"成本"是采购人员心里"永远的痛"，采购人员每年在做降价工作，但企业为了控制库存，采购周期越来越短、采购批量越来越小，供应商怨声载道，加上原材料的价格不断上涨，降价的工作越来越富有挑战。通过培训和学员参与大量成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握对内搞好跨部门协作和对外供应商整合，降低采购成本的有效方法，通过现场模拟操作，使学员掌握采购实用可行的采购分析工具及其应用，通过模拟谈判，掌握同垄断供应商谈判的技巧和能力，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。

第一部分 采购管理与跨部门协作
1、目前企业采购面临的挑战
2、采购管理与跨部门协作
3、采购职责的科学定位 (案例：百得电动工具（苏州）有限公司如何改变采购部门充当灭火队状况的成功经验)
3、先进的采购订单下达与催货方式 (案例：南京菲亚特实施采购与物流控制分离，由物控部门拉动供应商供货)。
4、采购部门早期介入产品项目开发过程 (案例：上海宝钢集团优先推进技术改造产品标准化，大幅降低采购与库存成本) 5、分散采购向集中采购发展，集团公司向建立统一采购平台发展 (案例：广西移动通讯整合采购资源成功案例
第二部分 战略采购分析与降低采购成本
一、产品分析与对策
1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略（案例分析：某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训）
2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析
3、零件标准化(案例：上海开利空调)
4、不同类型产品采购策略分析——采购战略四角模型分析法(案例分析：山东临工) 5、产品ABC分类分析（案例：上海宝钢集团如何利用ABC分类法降低主要原料采购成本）
二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型(案例：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打破供应商垄断)
三、采购成本与价格分析方法应用
1、产品的不同寿命周期各阶段成本分析
2、供应商成本构成分析
3、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具（案例操作训练）
4、年度外协订货价格确定方法
5、多家供应商的成本构成、比价分析
第三部分 构建供应链战略伙伴关系
一、传统外协关系向供应链伙伴关系发展
1、传统外协关系与供应链伙伴的区别
2、供应链战略伙伴关系的特征——双赢 (案例：供应商在原材料成本上涨的情况下为什么坚持向东风柳州汽车供货)
二、供应链管理的战略
1、如何使数目众多的供应商向集成、模块供应商发展
2、传统外协关系向供应链伙伴关系发展
3、一般买卖关系向整合供应商资源发展
三、如何建立降低全面采购成本的观念（案例: 百得（苏州）电动工具公司）
1、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
2、物料质量、数量、交期、技术与风险对采购成本的影响
3、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
4、如何使供应商由单一供货转变为全方位物流服务
5、如何从为库存采购到为订单采购转变(案例：徐州美驰车桥成功案例)
6、从采购管理向供应商过程管理转变（案例：SGM汽车公司如何帮助供应商降低成本的成功案例）
第四部分 整合供应商的具体措施与案例分析（案例：上海通用与TNT安吉物流合作的成功案例）
1、整合供应商的概念
2、整合供应商障碍
3、整合供应商的具体措施与案例分析
第五部分 如何提升采购谈判实战能力，降低采购成本（中石油东北分公司、东风柳州汽车成功安案例分析）
1、采购谈判的困惑
2、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
3、成功谈判者的特征（案例分析）
4、成功谈判者的五大衡量标准（案例：中石油东北分公司、东风柳州汽车分析）